¿Cómo motivar a mi jefe? La antítesis del “peloteo”

Normalmente en el ámbito de la empresa se nos imparte formación para aprender a motivar a las personas con las que trabajamos, pero de arriba hacia abajo en la jerarquía de mando.

Lo que nunca nos cuentan es que existen formas de motivar que van en el sentido contrario, de abajo a arriba. Es lo que llaman “motivar al jefe”.

Y un jefe, ¿necesita motivación? ¿en qué medida?

Es bastante lógico que un jefe necesite estar motivado para hacer bien su trabajo. El jefe se suele alimentar de factores de motivación externos al día a día del trabajo: responsabilidades con el personal de la empresa, responsabilidad frente a terceros (Hacienda, proveedores, clientes…), reconocimiento social, y sobretodo, hacerse rico!

Sin embargo, cuando un jefe sabe delegar (punto muy importante este…), hay que responder a la delegación del jefe con propuestas para que pueda tomar decisiones. Es necesario transmitirle cual es nuestra opinión sobre las cosas, sean o no de su agrado.

Motivar al jefe es todo lo contrario a ser un pelota…Uno no debe callarse nada. Eso si, es fundamental intentar ser lo más correctos posibles y ofreciendo siempre opciones de salida. No se trata de avasallar, ni de hacer demostraciones gratuítas de superioridad en una determinada destreza o materia.

Es lo que se llama vender alternativas, es decir, ofrecer soluciones argumentadas. Uno debe explicar siempre los puntos a favor, los inconvenientes, los riesgos y sobretodo, mojarse y dar una opinión clara.

Siendo uno efusivo y oportuno con el jefe puede llegar a motivarle, de la misma forma que nos gusta que nos motiven a nosotros: reconociendo esfuerzos y aciertos y conociendo su estado de ánimo y a la persona.

Las diferencias entre ser un gerente y ser un líder

c. 1868Image via Wikipedia

Esta entrada está basada en unos apuntes tomados en una conferencia de Pablo Castejón Ruiz sobre el nuevo papel de los líderes en las empresas y sus retos.

El papel que deben desempeñar los mandos de una empresa ha cambiado mucho en los últimos años. Los profesionales que componen la empresa no pueden seguir dirigiéndose de una manera “clásica” sí pretendemos obtener cada vez mejores resultados y acercarnos a la “excelencia empresarial”.

El mando clásico se caracteriza básicamente en ser un gestor. Se centra en la eficacia (no en la eficiencia), no toma iniciativas, tiene una visión “miope” de la empresa, no consume energía en forma de riesgo ni promueve la mejora continua y teme que las cosas se salgan de las normas preestablecidas.

El líder que se necesita en las empresas y en los grupos de trabajo en la actualidad se caracteriza por tender hacia una visión más general y hacia la polivalencia, analiza los problemas y situaciones y toma decisiones de forma rápida, tiende hacia la eficiencia sin preocuparle mucho el corto plazo, se centra en las personas, fomenta las iniciativas de las personas de su equipo, aporta energía y arriesga para obtener resultados, y acepta todo aquellas ideas coherentes que puedan servir para alcanzar los objetivos propuestos.

Es difícil encontrar una persona que reúna todos los requisitos que expone Castejón. Personalmente pienso que las personas que se dedican a coordinar grupos deben detenerse y examinar aquellos puntos en los que deben mejorar. Está claro que no todo el mundo ha nacido para ser líder, pero tampoco es menos cierto que muchos líderes de hoy se han hecho líderes a base de autoreflexión y trabajo. Los autores no se ponen de acuerdo en esta última cuestión, ¿los líderes nacen o se hacen? Yo diría que un poco las dos cosas…

Cuando trabajaba como profesor de inglés dando clases preparando a alumnos para el First Certificate en Vigo en empresas, me topaba con secretarias y empleados con mucho más liderazgo que los propios directores generales…

El modelo de Kotter

Para John P. Kotter, profesor de Liderazgo en Harvard Business School, las competencias de los gestores y los líderes son diferentes. Los gestores están ahí para crear orden, mientras que los líderes deben producir cambio.

Los gestores deben:

  • crear planes, planificar y presupuestar: poner orden, eliminar riesgos, velar por el corto plazo, hacer razonamientos deductivos
  • organizar y asignar personal: toma de decisiones centrados en trabajos especializados dentro de una estructura formal para cumplir resultados
  • estabilizar, controlar y resolver problemas: dosificar energías y intentar evitar los malos resultados para estabilizar

Los líderes deben:

  • establecer direcciones (visión): implica ruptura, adoptar riesgos, ver a largo plazo y usar razonamientos inductivos
  • involucrar: es un proceso de comunicación para empuja a todos a trabajar juntos, incluso utilizando relaciones informales, para conseguir compromiso
  • motivar: transmitir energía e intentar que las cosas mejoren

¿Es incompatible en una misma persona hacer a la vez labores de líder y de gestor?

¿Qué perfil es más fácil de encontrar en el mercado laboral?

¿Un buen líder debe conocer las dificultades de la labor gestora?

Cuando trabajaba como profesor de inglés dando clases en Vigo a empresas, me topaba con secretarias y empleados con mucho más liderazgo que los propios directores generales…