Orientar la organización al cliente: clave para competir con éxito

Lo más grande de tener un blog es que entre los borradores te encuentras verdaderas “joyas” que nunca has llegado a publicar… Tengo cerca de 20 artículos en borradores que por una razón u otra nunca he llegado a terminar. Son poco menos del 10% de los que sí he llegado a publicar.

Bucear entre los borradores del blog y releer los posts es una experiencia semejante a la de volver a casa de tus padres y trastear entre tus cosas en tu ex-habitación: remover los cajones, ver fotos de los amigos del cole, la equipación del equipo de juveniles, fotos de ex-novias, etc, etc… Y es que al final cuando escribes te expones bastante, sobretodo con lo que no escribes, y reconoces partes de ti que forman parte del pasado, al igual que esas personas de las fotos del cajón de hace 20 años y te entra un poco la nostalgia, el tempus fugit, y todo ese rollo tan manido por todos…

Bueno pues buceando por mi blog me doy cuenta de lo mucho que está durando la crisis económica en España y el tiempo que llevamos intentando sobrevivir, en una empresa u otra, con unos compañeros u con otros. Y de lo mucho que forma parte de todos nosotros ahora mismo el afán por superarnos y simplemente sobrevivir.

Este artículo lo comencé a escribir hace 3 años casi (en septiembre de 2009), pero la charla fué en la primavera, y muchas personas en estos últimos años llevan predicando estas mismas palabras.

Conozco empresas que en aquél entonce seguían contratando más y más comerciales porque mo había crisis y bla bla bla… También conozco empresas que desde entonce se han volcado en no perder clientes y gracias a ello siguen ahí “culebreando” como dicen los adolescentes.

Hace unos meses tuve la suerte de poder asistir a unas charlas de Juan Carlos Vez sobre cómo la empresa puede competir y salir adelante en tiempos de crisis. Tras pasar allí la mañana con algunos compañeros de VisualMS, me dije: “-ya tengo material para mi blog…”-. Pasaron los días, las semanas y hasta hoy no he tenido prácticamente tiempo para sentarme relajadamente a escribir sobre mi gran vocación profesional, la empresa y su entorno.

¿Y en que he estado ocupando mi tiempo y mis energías? Pues en ofrecer, comunicar y vender servicios a nuestros clientes, a los de toda la vida…

Todos somos conscientes de que la inversión está de capa caída, y de que en la coyuntura económica actual no es razonable invertir mucho esfuerzo y dinero en captar nuevos clientes, sobretodo cuando los recursos son limitados y te diriges a un anémico mercado español. No es tiempo de cruzadas, ni de reconquistas. Toca atrincherarse y defender con uñas y dientes lo que ya se tiene. Es el momento de cuidar y atender a los clientes que te son fieles y aseguran la pervivencia de la organización.

Con todo esto no quiero decir que se deban suprimir las acciones comerciales dirigidas a la captación de clientes ni muchísimo menos.

Al contrario, creo que en momentos de crisis es oportuno abrazar el cambio. Y cuando se habla de cambio, este debe entenderse como un proceso que empieza dentro de la organización, de las personas que las componen. El cambio implica modificar conductas muy enquistadas en el comporatmiento de las personas. No resulta sencillo.

Y, ¿qué tipo de cambio sugiero para una empresa aprovechando las turbulencias? Aquí es donde coincido totalmente con Juan Carlos Vez. Es el momento de convertir el proceso comercial en el elemento clave de diferenciación en un mercado convulso.

Pues ahora, a toro pasado, es mucho más evidente…

2006-2011: Projectos punto com en los que he participado

El otro día pensando en cosas del trabajo fuera del trabajo, que es realmente cuando se puedo pensar, y por lo general cuando se me ocurren las mejores ideas, caí en la cuenta de que en febrero de 2012 cumplo 6 años trabajando en punto-coms (salvando mi breve paso por Nike). La tecnología avanza a marchas forzadas, es un topicazo veraz, especialmente en el mundo del software  y la web. Desde entonces he visto nacer, crecer y morir muchísimos proyectos online que iban a revolucionar el mundo. El muerto al hoyo y el vivo al bollo. Y el bollo es para Youtube, Facebook y Twitter.

YouTube, por todos conocido y frecuentado, y que parece que lleva ahí toda la vida, fue creado por tres antiguos empleados de PayPal en febrero de 2005. En octubre de 2006 fue adquirido por Google Inc. a cambio de 1.650 millones de dólares, y ahora opera como una de sus filiales. Aún recuerdo la primera vez que entré en youtube, la vez que cree mi cuenta personal y la primera vez que creamos una cuenta de empresa en Velneo. Me da la sensación de que youtube forma parte de mi infancia, pero en realidad sólo lleva ahí desde que tengo 30 años… ¿No te pasa a tí?

Jack Dorsey creó Twitter en marzo de 2006, y lo lanzó en julio del mismo año, la red ha ganado popularidad mundialmente y se estima que tiene más de 200 millones de usuarios, generando 65 millones de tweets al día y maneja más de 800.000 peticiones de búsqueda diarias. Ha sido apodado como el “SMS de Internet”.

Facebook es un sitio web de redes sociales creado por Mark Zuckerberg y fundado por Eduardo Saverin, Chris Hughes, Dustin Moskovitz y Mark Zuckerberg. Originalmente era un sitio para estudiantes de la Universidad de Harvard, pero actualmente está abierto a cualquier persona que tenga una cuenta de correo electrónico. Los usuarios pueden participar en una o más redes sociales, en relación con su situación académica, su lugar de trabajo o región geográfica.

Ha recibido mucha atención en la blogosfera y en los medios de comunicación al convertirse en una plataforma sobre la que terceros pueden desarrollar aplicaciones y hacer negocio a partir de la red social.

A mediados de 2007 lanzó las versiones en francés, alemán y español para impulsar su expansión fuera de Estados Unidos, ya que sus usuarios se concentran en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido. En julio de 2010, Facebook cuenta con 500 millones de miembros, y traducciones a 70 idiomas. En noviembre de 2011, alcanza los 800 millones de usuarios.

Mientras tanto, como usuario de esas y otras plataformas como esta en la que escribo, de forma mucho más modesta -paupérrimamente diría yo- he también aportado mi granito de arena a la WWW.

Todo empezó en Velneo cuando la empresa apostó por mi para un puesto de responsable de Comercio Exterior. Es una empresa de software que apuesta por el online como único medio de distribución y venta de su plataforma de desarrollo de software empresarial. Tengo un buen recuerdo de la empresa aunque no todo ha sido fácil, porque empecé a cogerle el gusto a las nuevas tecnologías y me di me cuenta de lo verdaderamente fascinante y poderosa que era la red a la hora de hacer negocios rentables. A la web de Velneo contribuía como co-autor del blog y también tuve voz y voto en lo que fué su primera estructura que apenas ha variado sigueindo una firme política de empresa de hace cosas sostenibles a medio y largo plazo.

En marzo de 2007 empecé con este blog, en un principio su temática estaba muy centrada en el marketing online, especialmente el SEM y el blog marketing, puesto que era el trabajo que realizaba en mi empresa en aquel entonces. Sigo con WordPress desde entonces y eso quiere decir que no me he equivocado :). No le dedico mucho tiempo al bl0g ya que prefiero hacer otras cosas ahora mismo, pero me da pena cerrarlo y posteo cuando me apetece. Conozco a pocas personas que tengan blog desde 2007 y eso me gusta.

En 2009 hice la web de Domotel con Joomla. Hubiese preferido usar WordPress mil veces pero en aquella empresa, Ictel, ya tenian un Joomla montado con la primera web y eso fué determinante. También hice la versión inglesa. Por cierto, el arte de portada es de Tank, una empresa de diseño de La Coruña.

En 2010 y 2011 monté la web de mis clases de inglés en Vigo, inglesvigo.com y en la web con el mismo fin, de clases de inglés en Vigo, inglesvigo.es.

 

Director de Analítica Web, un cargo con mucha miga

En Twitter no me prodigo mucho, principalmente porque lo he aburrido ya hace. Abrí mi primera cuenta en Twitter en 2008, por indicación de mi amigo y entonces compañero David Martín, y en aquél entonces el micro-blogging me resultaba divertido y tal, lo típico, la novedad. También en aquella época recuerdo haber probado Yammer (puesto que la estabamos evaluando como herramienta de microblogging corporativa).

A lo que iba. Twitter en general me aburre porque hay mucho comemierda, mucho gafa-pasta que va de entendido, mucha vanidad, demasiada lucha de egos, y muchas personas (físicas y jurídicas) perdiendo el tiempo posteando lo que hacen o dejan de hacer sin un objetivo claro, sin foco.

Sin embargo, he de reconocer que hay personas en Twitter que si aportan luz en medio de la jauría de CMs (CM de comemierda, no de Community Manager, !!mal pensao’!!) que deambulan entre timelines y retweets.

Por motivos vocacionales y también profesionales, sigo mucho a Sorprendida  y también a jcasasempere. Y les sigo porque ellos y yo tenemos algo en común. Somos prescriptores de Avinash Kaushik desde hace años

Y también porque, por caminos separados (nunca he hablado con ellos ni los he visto en persona), hemos llegado a una misma conclusión: la analítica web ya no es una ciencia estándar. La analítica web debe medir de manera personalizada aspectos cualitativos de la cadena de valor de cada empresa. Por muy micro-pyme o muy multi que sea, necesita medir cómo interactuan los clientes con la web, con las tarifas, con la info de los productos y servicios, con los formularios, etc… y no las visitas, o las páginas vistas.

En la transición de una web uni-direccional hacia una web más interactiva, es normal que intentemos medir la calidad de dicho diálogo con los clientes. Muchos HiPo’s se obsesionan aún hoy en día con el volumen, las cantidad de visitas, de páginas vista, etc… buscando cerebralmente ganar la batalla de los números. Esta línea de trabajo lleva a pensar sólo en mi web, mis números, etc… sin tener en cuenta cómo ha sido esa experiencia en términos cualitativos, es decir, ¿qué le ha parecido al cliente?

Pero hace tiempo que los que nos dedicamos a esto sabemos que ganar la batalla de los números no necesariamente implica ganar la guerra y conquistar clientes.

La analítica web contemporánea busca constantemente medir con la cabeza, eso siempre, pero sin perder de vista que tambien hay que medir usando los sentimientos, el alma. Los fundamentos son los de siempre (MAR): medir, analizar y reportar. Lo que ha cambiado es el foco, el punto hacia el que fijamos el telescopio. Para ello, es importante medir, analizar, reportar y poder influir en el proceso de decisión de la empresa. Los datos no sirven para nada si no se analizan. Los análisis no sirven para nada si no se reportan. Los reportes no sirven para nada si no se tienen en cuenta en el proceso de decisión. En el panorama tecnológico de hoy, las decisiones en la empresa ya no las toman los directivos, las toman los clientes. Los buenos directivos son aquellos que saben medir aquello que les gusta a sus clientes para seguir mejorándolo e invertir recursos en ello.

Las barreras hacia este tipo de analítica no está en los medios técnicos, ni el software, puesto que hay tecnología de sobra para medir la forma en la que interactuan los clientes con nosotros. La limitación, como casi todo, está en la mentalidad con la que afrontamos el negocio. Mentalmente hay que ser flexible, adaptarse al cambio y estar dispuesto constantemente a desaprender lo aprendido para aprender de nuevo con más experiencia. El diablo sabe más por viejo que por diablo. Lo de ser diabo le ayuda porque no tiene ningún reparo en romper con sus ataduras.

Las guerras se pierden sin cabeza, y se ganan con corazón.

Estrategias para ser un líder

El otro día un amigo citaba frases en el Twitter sobre un libro que hace casi 15 años me recomendó mi profesor de Derecho Romano tras haber sacado una matrícula de honor en su asignatura. El libro en cuestión es Leader: The strategies for taking charge. Bennis y Nanus (1985). 

Pues ya he procedido a su adquisición onerosa. Ya os contaré qué tal…

Algunas perlas:

  • El nexo de unión entre líderes es que  han demostrado dominio sobre la confusión actual.
  • El mensaje es que el liderazgo abarca todo y está al alcance de todos.
  • Habilidades comunes de los líderes: Gestión de la atención; de las comunicaciones con sentido; de la confianza; y del propio ser.
  • Liderazgo: Capacidad de crear una visión convincente, traducirla a una actuación y mantenerla
  • Los líderes con éxito tienen una visión en la que creen otras personas, que la tratan como si fuera suya propia.
  • El líder no enfatiza el carisma o gestión como esencia del éxito, sino en el empeño, conocimiento de sí mismo, retos, riesgos y aprendizaje.
  • La persona que quiere aprender mira hacia adelante en busca de fallos o errores.
  • El peor problema del liderazgo es el éxito prematuro.
  • Los líderes tienen sabiduría emocional; enfoque en el presente, trato atento y correcto, confianza y la independencia de la aprobación d demás.
  • El liderazgo no está reservado a niveles superiores de jerarquía.
  • Los líderes aúnan energía del grupo para perseguir meta conjunta y atractiva.

La importancia estratégica del sector de los contenidos digitales

 

La evolución del sector en España ha sido muy positiva en los últimos años, así queda patente en el comportamiento de la cifra de negocio, que experimentó una tasa de crecimiento compuesta anual del 21,3 por ciento en el periodo 2005 – 2009. Además, la evolución hacia una progresiva digitalización de la industria augura un crecimiento irreversible hacia la distribución y consumo digitales de contenidos. Esta evolución representa para la industria una gran oportunidad a futuro, con expectativas de crecimiento en la vertiente digital del negocio muy significativas para los próximos años.

Para los próximos 4 años, la extensión de la banda ancha y, sobre todo, el aumento de la velocidad de acceso a Internet representan factores claves que permitirán el crecimiento del mercado de los contenidos digitales.

Los gobiernos e instituciones públicas deben fijarse como objetivo poder crear las condiciones adecuadas para el desarrollo de los nuevos servicios ligados a la evolución digital de los contenidos. Las claves para el desarrollo futuro de la industria de los contenidos pasa por la transformación hacia lo digital, la internacionalización de la industria, la adaptación a los nuevos modelos de negocio online y la capacitación de los mejores profesionales. A su vez, el gobierno debe realizar un esfuerzo por asegurar la accesibilidad de los contenidos desarrollados por la industria, fomentando un incremento de la demanda de los mismos en la sociedad e impulsando el conjunto de actividades de la cadena de valor de la industria.

El alcance del diseño en un contexto empresarial

El diseño ha pasado de ser entendido como una función estética a formar parte integral del proceso conceptual y productivo de muchas empresas. Para identificar su importancia, debemos considerar esta actividad en un contexto empresarial, es decir, en un entorno en qué confluyen una serie de aspectos (productivos, técnicos, de mercado y coste, etc.) que inciden de forma directa en la mejora de la empresa.

El diseño aporta funciones diferenciadoras, optimiza el coste y una correcta interpretación formal y estética del producto en su entorno social y su contexto de trabajo, son aspectos que se deben tener en cuenta para conseguir un producto más eficiente y adaptado a las necesidades del consumidor. Buena parte del éxito de mercado de la empresa, en un futuro inmediato, dependerá de la manera correcta y sistemática en como las organizaciones consideren el diseño como una actividad integrada en el proceso global de innovación.

El diseño como proceso de análisis de problemas, variables, hipótesis, pero a la vez un proceso técnico dado que se vale de una serie de métodos y técnicas para desarrollar su actividad, y no cabe duda que es un proceso creativo al dar soluciones satisfactorias a requerimientos en todo momento restrictivos.

Es decir que si no se entiende este aspecto, difícilmente se puede comprender por qué el diseño puede determinar de forma global todas las características del producto, ya sea un producto industrial o un sistema de soportes gráficos. Estamos definiendo etapas previas e ineludibles a la producción, en las que confluyen gran parte de la experiencia y capacidad estratégica y técnica de la empresa: concepción de los objetivos, de los proyectos referentes a los productos, obtención y procesamiento de la información necesaria para orientar y hacer factible en proyecto, movilización de recursos técnicos, humanos y financieros, concepción y desarrollo del proyecto antes de pasar a la producción. Hablamos de un proceso que prefigura, anticipa la representación del producto deseado, concreta e integra características formales, visuales, técnicas, funcionales, que exigen un asesoramiento de especialistas, perspectiva que desde la empresa debe considerar al diseño como acceso a una capitalización, a una inversión en intangibles.

El diseño de concepto nace como metodología proyectiva introducida en la planificación estratégica, por lo que sintéticamente podríamos definirlo como una fase proyectiva integrada y global, que va más allá del objeto cuestionándose el sentido del nuevo producto. Esto repercute en la pyme introduciendo un nuevo modo de concebir las relaciones y las correspondencias entre los profesionales.

Estas funciones proyectivas abren los límites disciplinares a un campo más amplio de actuación, conscientes de la incidencia estratégica de las elecciones de naturaleza proyectiva. Desde el punto de vista del diseño se trata de asumir mayor responsabilidad. Se induce la necesidad de una nueva relación, más equilibrada y comprensiva con las  diferencias y las similitudes, entre dos funciones (diseño y gestión) destinadas a completarse y complementarse cada vez más en el espacio empresarial.

La gestión del diseño contribuye al desarrollo del diseño de concepto.

1. Lectura de los escenarios. Elaboración de los datos correspondientes a las tendencias generales de los mercados caracterizados por alta innovación tecnológica.
2. Identificación de las tendencias más significativas, relativas al sector en análisis, confrontadas con las tendencias de otros sectores que influyen en segmentos de mercado similares o no.
3. Identificación de conceptos específicos para la empresa y empresas competidoras en la selección de los conceptos emergentes.
4. Control del concepto elegido. Definición del concepto adecuado al contexto, a la empresa, a las empresas competidoras y a las empresas líderes de otros sectores.
5. Comparación de las tecnologías habituales con sectores específicos inherentes a los propios elementos que componen el proyecto global.
6. Selección de los materiales habituales en relación a los utilizados por sectores emergentes de componentes particulares del proyecto. Innovación en sectores específicos.
7. Verificación del concepto en función de las especificidades concretas sobre las propias componentes del proyecto global.
8. Desarrollo del concepto con el auxilio de fuentes externas creativas y de competencias específicas. Análisis de fortalezas del proyectivo con miembros internos y externos a la empresa.

El diseño de concepto define la satisfacción última que el nuevo concepto de producto debe representar. Al definirse el concepto de un nuevo producto se responde a preguntas como:

>¿Quién utilizará el producto?
>¿Qué beneficios básicos debe aportar?
>¿De qué modo se utilizará?
>¿En que momento se usará?
>¿A qué nivel de precio debe situarse?
>¿Con qué categoría genérica de productos debe identificarse?
>¿Qué relación debe tener con otros productos de la empresa?

Es evidente que estas respuestas no corresponden por entero a diseño, ya que son claramente tarea de marketing. Aquí se observa una primera relación necesaria entre diseño y marketing. Pero además, en el diseño de concepto hay que pensar en cómo se distribuirá y almacenará, en el número y variedad de productos que constituirán la gama o línea, en el servicio post–venta y reparación, en la instalación, etc.; consideraciones todas correspondientes al plan de marketing del producto en cuestión.

El diseño como tecnología, al ser entendido como conjunto de conocimientos propios de la disciplina del diseño, donde concurren una serie de habilidades intelectuales e instrumentales que permiten al diseñador convertir problemas y necesidades (ideas y conceptos) en soluciones formales de todo tipo (objetos concretos). Las habilidades intelectuales son consecuencia de la capacidad de combinar el análisis y la creación, detectar y estudiar los elementos constitutivos de un problema, todo ello con la capacidad de dar respuestas formales concretas. Las capacidades instrumentales consisten en el dominio de técnicas que permiten visualizar, representar los productos de forma unitaria y distinguir cada uno de los elementos que la constituyen. Por tanto podemos ver y controlar el producto de forma tangible, evaluar sus factores relevantes y tomar decisiones al respecto.

De la integración multidisciplinar entre marketing y proyecto se logran capacidades operativas que incrementan capacidades como:

1. La gestión de las decisiones proyectivas en relación a la valoración de los costes totales del producto, se obtienen por la suma de los costes de los materiales y del proceso de fabricación. Se trata de un tipo de valoración a calcular conjuntamente con los diseñadores, con el fin de canalizar y rentabilizar los esfuerzos creativos en una dirección económicamente aceptable, para tratar de aprovechar las oportunidades creativas a partir de las primeras decisiones proyectivas.
2. La comprensión y la preservación del concepto en el proyecto durante el proceso de definición ejecutiva del producto. En muchos casos la idea-concepto del proyecto es el punto fuerte, la razón de ser de un nuevo producto, que se traduce en una ventaja competitiva con respecto de la competencia. Del concepto del proyecto se derivan la entidad o la peculiaridad del producto, características amenazadas de ser modificadas durante la fase de ingeniería del producto, frustrando con ello su razón de ser.
3. La valoración de ulteriores desarrollos del producto para ampliar su ciclo de vida. En este caso, cada modificación debería inferirse en base a las premisas iniciales de proyecto con lo que valorar su congruencia en relación a los cambios de las condiciones del mercado, la oportunidad y la coherencia.

A través de una mayor implicación en la esfera del proyecto, el marketing permite reforzar el papel estratégico de la gestión en la relación empresa-mercado. Relación que revalúa las potencialidades estratégicas de la tecnología frente a un mercado cada vez menos previsible y cada vez más competitivo.

El diseño como áreas, al permitir observar claramente como las acciones del mismo son desarrolladas en distintas ámbitos como es el diseño de producto o diseño industrial, el diseño gráfico o de la comunicación, el diseño de espacios tanto efímeros (ferias, exposiciones…) como perdurables (oficinas, puntos de venta…), desarrolladas a su vez por especialistas según las áreas en cuestión: diseñadores técnicos o de ingeniería de producto; diseñadores industriales; diseñadores gráficos; arquitectos e interioristas.

El diseño como servicio, al aplicar sus conocimientos y capacidades a solucionar problemas específicos en diversos entornos. Desde esta óptica con la capacidad de descender al problema particular de cada empresa, situación o cliente. Es decir, el diseño se concibe como una solución a la medida, siendo muy amplio el espectro de demanda y situaciones a afrontar. De la misma manera que en otros ámbitos de la actividad empresarial se ha producido el desplazamiento del interés estratégico del refinamiento formal al servicio del cliente. EI diseño en estos casos ha aprovechado una oportunidad, ya que ha sabido construir un puente con otros factores de la cadena estratégica de cada empresa, como por ejemplo diseñar cada componente en función de la facilidad de montaje   (Ikea)… La concepción del producto está fuertemente influenciada por los cambios de las costumbres y las exigencias del consumidor, por lo que empresa y diseño buscan interpretar, favorecer y proponer.

¿Qué es el diseño en el ámbito de la empresa?

El diseño no debería considerarse como una actividad puntual o aislada, hacer sólo referencia al aspecto formal del producto… más bien debería considerarse como proceso multidisciplinar, donde intervienen varios especialistas de áreas distintas de la empresa al objeto de planificar e introducir nuevos productos en el mercado. El diseño como proceso está presente e interviene en el marco de la empresa desde las fases de detección de oportunidades y análisis de las necesidades del mercadohasta las fases de comercialización del producto. En este intervalo confluyen campos de actividad tan diversos como marketing, ingeniería, sistemas de información, etc.

En la creación de nuevos productos encontramos dos actividades clave: marketing y diseño. Actualmente es importante identificar las necesidades de los clientes y traducirlas en requerimientos para el producto, dar respuesta a la pregunta estratégica que las empresas se plantean en su proyección en el mercado ¿qué debemos hacer?, ya que la determinación de los aspectos tecnológicos que hacen falta para su desarrollo responden a ¿cómo hacerlo?, han pasado de ser variables estratégicas de primer nivel a un segundo orden. Este objetivo estratégico, estando actualmente presente en la óptica de nuestras pymes, no deja de ser una fase dentro de todo el proceso de desarrollo de la innovación, la que concierne a la ingeniería del producto; actividad que tiene que ver más con la industrialización y con los requerimientos técnicos y funcionales del producto. Por eso, herramientas y metodologías que están justificadas dentro de esta actividad (simulación virtual de producto, tecnologías relacionadas como CAD-CAM-CAE, tecnologías de rapid prototyping…) habitualmente se confunden con diseño.

Aunque el diseño es una actividad reconocida para muchas pymes, también es cierto que hay gran desconocimiento de lo que realmente es y significa, y de lo que puede conseguirse con él. El primer y más frecuente error es confundir diseño con estética. A menudo se habla de diseño como sinónimo de algo bonito o moderno. Los resultados estéticos de un producto son consecuencia de los objetivos buscados en el proceso de diseño y que en muchos casos incluyen otras consideraciones además de las estéticas.

Una segunda confusión habitual es dar al diseño y al diseñador la patente exclusiva de la creatividad. Ésta ha de estar presente, antes del diseño, en la definición del concepto de producto a diseñar y posteriormente en la forma de comercializarlo. Diseño es sinónimo de proyecto, de plan. El diseñador trabaja con planos y maquetas antes de hacer un prototipo, hace anteproyectos y proyectos antes de hacer un producto definitivo y modelo a partir del cual se producirá la serie. El diseño es una actividad creadora que consiste en determinar las propiedades formales de los objetos que se desea producir. Por propiedades formales de los objetos no sólo debe entenderse las características exteriores, sino en especial las relaciones estructurales que hacen de un objeto – o de un sistema de objetos – una unidad coherente, tanto desde el punto de vista del productor como desde el consumidor.

Variables generales relevantes para hacer una análisis estratégico en un plan de marketing

 La enumeración realizada a continuación es sólo a título orientativo y no supone una lista de variables cerrada.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.- ANÁLISIS DEL MACROENTORNO.

• Entorno económico: perspectivas de crecimiento económico, evolución tipo de interés, evolución de los precios, tasas de cambio,…
• Entorno demográfico: cambios en la pirámide poblacional, en el tamaño y estructura de la unidad familiar,…
• Entorno tecnológico: investigaciones e innovaciones que puedan afectar directa o indirectamente a nuestro negocio.
• Entorno político-legal: posibles nuevas leyes que afecten directa o indirectamente a nuestro negocio, política de concesiones de subvenciones y licencias, presión de grupos ecologistas y asociaciones de consumidores,…
• Entorno socio-cultural: nuevos hábitos, creencias y actitudes de la sociedad.

2.- ANÁLISIS DE LA DEMANDA:

• Tamaño actual del mercado.
• Tasa de crecimiento anual del mercado en los últimos años.
• Tasa de crecimiento anual esperada para los próximos años.
• Segmentos de mercado existentes: tamaño y evolución.
• Distribución geográfica de las ventas.
• Estacionalidad y ciclos de ventas.
• Ciclo de vida en el que se encuentra la demanda global del producto.

3.- ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES:

• Motivaciones, lugar y frecuencia de compra.
• Situaciones de uso o consumo habituales.
• Atributos diferenciales valorados en el proceso de elección del producto: precio, calidad, marca, etc. (primero deben ser identificados y luego valorar su importancia).
• Actitudes hacia el producto frente a productos alternativos.
• Personas que intervienen en el proceso de compra.

4.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA:

Para realizar un análisis completo debe considerarse el concepto de competencia ampliada por el cual, además de los competidores actuales, debemos evaluar otros 4 aspectos: a) las amenazas de posibles competidores potenciales, b) los productos sustitutivos, c) los proveedores y d) los distribuidores.

• Competidores actuales. Por un lado debemos analizar algunos aspectos generales como: tipos de competidores existentes, grado de concentración, barreras de entrada y salida, intensidad competitiva, márgenes, distribución de las cuotas de mercado,… Por otro lado, debemos analizar individualmente a los competidores que consideremos más relevantes. En este caso las variables que se deben conocer son similares a las que se pueden incluir en el análisis interno de nuestra propia empresa: imagen en el mercado, cartera de productos que ofertan, precios, estrategias que siguen,…
• Amenazas de nuevos ingresos, es decir la posibilidad de que en el futuro entren a competir junto a nosotros empresas que actualmente están en otros sectores o mercados.
• Productos sustitutivos: análisis de las ventajas y desventajas de productos alternativos, evolución de la cuota de mercado de los distintos tipos alternativas, ubicación geográfica de los productores de productos sustitutivos, comparativa de precios, etc.
• Proveedores (aprovisionamiento): localización geográfica, precios, cartera de productos ofrecidos, calidades, etc.
• Distribuidores: localización geográfica, número de puntos de venta o comerciales disponibles, imagen en el mercado, poder de negociación, etc.

ANÁLISIS INTERNO
1.- ASPECTOS PRODUCTIVOS.

• Análisis del proceso productivo. Utilización de la capacidad instalada.
• Grado de desarrollo tecnológico, política de renovación de equipos e instalaciones. Calidad de las instalaciones.
• Nivel de calidad del producto final.
• Economías de escala y experiencia
• Producción en unidades físicas y monetarias: actual, evolución últimos años y perspectivas futuras.

Desglosar por tipo de producto. Razones de la evolución.
• Estructura de costes.
• Provisión de materias primas.

2.- ASPECTOS COMERCIALES.

• Cartera de productos.
• Inversión comercial en los últimos años.Equipo de ventas (comerciales): número, cualificación, sistema de retribución, formación ofrecida (propia o externa), organización jerárquica, …
• Canales de distribución utilizados y poder sobre los mismos.
• Ventas y tasa de crecimiento anual: destino de las ventas, por tipo de producto y mercados
• Cuota de mercado general y por segmentos. Evolución.
• Estacionalidad de las ventas.
• Evolución de las ventas en los distintos mercados geográficos.
• Reputación de la marca: imagen.
• Principales clientes por tipo de actividad.
• Principales clientes por ubicación geográfica.
• Segmentos en los que se ha entrado y salido.
3.- ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y FINANCIEROS

• Nº de empleados: actual y evolución últimos años.
• Distribución de los empleados por cualificación técnica.
• Estabilidad del empleo y formación.
• Estructura organizativa: departamentos o unidades de gestión existentes.
• Nivel de implantación de sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental.
• Investigación y desarrollo.
• Propiedad del capital.

4.- ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN
Además de analizar el comportamiento actual de la empresa, es conveniente analizar las actitudes de sus directivos.
Según sean éstas, mayores o menores son las probabilidades de acometer actuaciones estratégicas de mejora.

¿Cómo redactar un plan de marketing?

Una vez determinado qué se quiere conseguir, cuándo y cómo, es el momento de recogerlo en un documento: el plan de marketing.

La estructura de este documento la debe decidir el propio equipo responsable de su elaboración en función del tipo de información de que se disponga. No existe una estructura obligatoria. En todo caso, es necesario que el plan sea lo más claro y fácil de manejar posible, pues no se va a tratar de un documento administrativo, sino de un documento que oriente en el futuro a los directivos. En este sentido, no hay un tamaño óptimo. La regla para determinar el tamaño del plan consiste simplemente en hacerlo lo bastante largo como para contar todo lo que el lector necesita saber y hacerlo lo suficientemente corto para no introducir datos irrelevantes o reiterativos.

En cuanto a la redacción se recomienda que tenga un estilo de redacción homogéneo y se usen gráficos, tablas, figuras e imágenes que lo hagan más atractivo. Se suele recomendar que el documento contenga los siguientes apartados generales. Su división en más subapartados dependerá de cada caso en particular:

  • Portada. Dado que suele existir distintos borradores y propuestas iniciales, es aconsejable que la portada indique la siguiente información:
  • Nombre del plan:
  • Fecha:
  • Estado (nº de borrador/documento final).
  • Responsable:
  • Equipo elaborador:
  • Índice. Debe permitir al usuario dirigirse rápidamente al apartado o subapartado que le interese. Por tanto, es
    conveniente asegurarse de que la paginación es la correcta.
  • Introducción. Se hace una descripción general del objeto de análisis del plan (sector, empresa, unidad de negocio, producto).
  • Análisis de la situación. Recoge los datos más relevantes identificados en el proceso de análisis de la situación. Su división en subapartados dependerá de cada caso.
  • Diagnóstico de la situación. En esta sección se suele recoger la matriz DAFO.
  • Objetivos comerciales. Se recogen los objetivos comerciales a alcanzar en el periodo de vigencia del plan.
  • Estrategias de marketing. Se indican aquellos tipos de estrategias generales y específicas de marketing que
    determinarán la forma de alcanzar los objetivos establecidos.
  • Programa de acciones. Este apartado es posible unirlo al anterior porque sirve para especificar los medios de
    acción sobre cómo se aplicarán las estrategias.
  • Presupuesto. Indica los costes de cada acción y hace una predicción de los resultados financieros esperados.
  • Mecanismos de control. Recoge los mecanismos que se pueden utilizar para controlar los resultados del plan.

China o el reto de la libertad, la ciencia y la economía avanzada

A todo el mundo se le llena la boca con que los chinos se van a comer el mundo y tal. De hecho, últimamente están comprando toda nuestra deuda pública de ahí la gran atención que les brinda el ministro de Fomento Pepe Blanco. Bienvenido Mr. Chang. Sin embargo, China tiene un reto a corto plazo, mucho más a corto de lo que muchos piensan: no hay economía avanzada sin innovación y ciencia, por sentado; pero debemos remarcar que no hay ciencia sin democracia.

Es innegable que vivimos en un mundo bipolar, pero siempre con la incógnita relevante de la eventual evolución de China hacia la democracia. La economía China no crece precisamente por ser un estado autoritario donde no se respetan los derechos humanos, crece por que es una economía de mercado donde rigen las leyes de la oferta y la demanda, un laissez-faire “proteccionista” (para entrar con capital extranjero tienes que “sobornar” a medio partido comunista chino, !toma comunismo!). Todo hace sospechar que en el siglo XXI democracia, mercado y ciencia se implican mutuamente.

Hace 24 años la humanidad cerró el agónico capítulo, beligerante y bipolar, de la Guerra Fría con la visita de Gorbachov a la Casa Blanca, que ganó el mundo libre de calle. Desde ese momento hasta quizás los atentados del 11-S, el mundo se volvió unilateral con un gobierno estadounidense más condescendiente con el mundo de lo que le corresponde.Y digo quizás hasta el 11-S por fijar una fecha, porque el crecimiento del gigante asíatico ya se venía “cocinando” desde finales de los años 70. Con China creciendo un 10% anual en términos macroeconómicos desde 1981, es a mediados de la década pasada cuando el mundo vuelve a ser bipolar. Bush padre había querido para el mundo un poder repartido “trilateralmente” entre USA-UE-Japón, pero aquello quedó en un intento estéril.

Muchos se plantean la posibilidad de que el actual modelo Chino pueda ser viable como una alternativa real al modelo capitalista liberal: el capitalismo autoritario, por llamarlo de alguna manera. Es una incógnita que el propio pueblo chino debe despejar. El actual presidente saliente chino, Hu, hizo unas declaraciones ante Obama hace un mes en pro de mejorar las condiciones de vida de los chinos y trabajar para respetar los derechos humanos y bla, bla, bla desde la tranquilidad del gobernante que ya tiene subsituto y que pronto será relevado por el aparato del partido.

China es un país que necesita desarrollar desde cero una democracia, y en concreto en tres apartados fundamentales:

  1. implementar el sufragio universal para que el poder soberano resida en el pueblo y que el Estado esté al servicio del pueblo (casi nada con el PC en el poder)
  2. crear seguridad jurídica, legislar y hacer que se cumplan las leyes para crear un marco que mueva vivir en libertad
  3. desarrollar mecanismos de control para fiscalizar la actividad del gobierno mediante un poder judicial independiente

Expertos sobre el proceso de democratización en china, conocidos como sinólogos, no debaten si en China se instaurará una democracia, sino si este proceso será cuestión de años o décadas. Como el país ha crecido tanto y el progreso en asuntos que cubren las necesidades básicas de la población han mejorado tanto, los propios chinos valoran muy bien a sus gobernantes. A medida que vayan ascendiendo colectivamente en la pirámide de Maslow, la cosa cambiará, seguro. Nadie se atreve a vaticinar si el descontento popular será cuestión de lustros, décadas o más…

De todos modos, el proceso de democratización y de desarrollo de las libertades en China no depende de la voluntad política. Es más bien una necesidad económica de futuro, es una exigencia sistémica de la propia economía de mercado.

La historia nos demuestra, muy especialmente estos días con las revueltas populares en el norte de África, que durante un tiempo pueden coexistir economía de mercado y estado autoritario pero al final el mercado acaba imponiendo la democracia. España (la transición del franquismo a la democracia), Chile (el derrocamiento de Pinochet) y recientemente Túnez (deposición de Ben Alí) y demás países del norte de Africa donde existe economía de mercado son un claro exponente de ello.

Se puede debatir que es imposible erradicar toda la corrupción de los mercados, pero es indiscutible que en regímenes democráticos la corrupción en los mercados es mucho menor que en los paises autoritarios, donde al final el aparato en el poder se convierte en una cleptocracia como Venezuela, Rusia u Egipto.

Por encima de todo lo expuesto, no hay economía avanzada sin ciencia e innovación. Pero no hay ciencia sin democracia. ¿Cómo puede haber ciencia cuando el régimen , la Iglesia o el Ayatollah nos dice lo que tenemos que investigar?

Sin libertad, no hay ciencia. Sin ciencia, no hay economía avanzada. Los chinos ya lo saben: libertad, ciencia y economía avanzada. Que se lo pregunten a los alemanes del este 🙂