Reggaeton del programador: la música, el software y la programación

Yo creo que es cierto que existe cierta relación entre los músicos y la programación. Como prueba os dejo este videoclip nacido en la comunidad de Velneo. Se nota que es casero a saco pero son risas.

Yo creo que trata el tema del “freaky” informático con cierta ironía (está tan de moda la palabra que ahora cualquier cosa es friki o “freaky”…), en tono de humor, pues junta en la letra varios estereotipos y se rie un poco de los mismos con un ritmo latino, un reggaeton!

Felicidades a la comunidad de Velneo. Es muy divertida. Aquí os dejo la url por sí lo quereís enlazar directamente desde youtube.

Publicidad en redes sociales ¿cuál es la polémica?

Cuando haces una compra por internet, un libro o una película, o haces una donación a  un partido político o a una ONG o lo que sea, ¿te gustaría que esa información se compartiese de manera automática con el resto del mundo en Facebook?

Para muchas personas eso supondría una intrusión a su derecho a la intimidad. Recientemente Facebook ha empezado a hacer justo eso. Muchas personas empezaron a ver como sus compras, hechas en privado en otras webs, se mostraban en los feeds de noticias de Facebook. La red social esta animando a que las empresas obtengan esta publicidad boca a boca mediante su sistema “Beacon”.

Y ahí empezó todo este lío. Desde moveon.org están recogiendo firmas y comentarios para enviar a Facebook en forma de protesta. Indican que no tiene nada en contra de Facebook pero que la red social debe tomarse en serio la privacidad, la confidencialidad y la protección de datos.

Estoy de acuerdo con Antonio Ortiz en que si se informa a priori al usuario como y en que medida se van a usar sus dato, la UE no debería entrar a legislar este tipo de publicidad hipersegmentada. Eso no quita que Facebook y otras redes sociales puedan imponer unas cláusulas de adhesión abusivas.

“Beacon” no es comparable a la publicidad en la red de contenido de Google, como la que aparece en Gmail cuando escribes o recibes un correo.

En el caso de Google, el anuncio aparece porque encuentra palabras en el correo que están asociadas a los anuncios creados, las llamadas “palabras clave”. Esos anuncios no van asociados a identidades, a personas, y ni mucho menos a las compras que esas personas han realizado. Otra cosa es que Google pueda guardar esa infromación y vendersela a empresas (eso sería en todo caso ilegal, en contra de LOPD, y absurdo ya que ya puestos que enseñen directamente el contenido de los correos…).

Facebook está recogiendo datos de tus compras en otros websites y los está mostrando a toda tu red social. Yo creo que eso infringe la legalidad claramente sí no media consentimiento previo. Y además puede ser una cláusula abusiva en el caso de que medie.

Es un tema que me aparece apasionante y hay muchos supuestos que se me ocurren que infringen la LOPD. Ya volveré sobre el tema con algún ejemplo ilustrando mi punto de vista.

MoveOn.org monta una huelga de celo en Facebook

Algunos usuarios de Facebook han decidido organizarse para protestar en contra de la inserción de publicidad en Facebook. Se manifiestan especialmente en contra de que ese publique en cada perfil de usuario los banners que ha clickado o las compras que ha realizado.

Y son unos 2,000 ya. Quieren que Facebook cambie “Beacon”, sistema de publicidad que permite que se recomienden productos y servicios que el miembro una red social ha comprado al resto de sus amigos de dicha red social.

Más sobre esta noticia en silicon alley.

¿Cómo motivar a mi jefe? La antítesis del “peloteo”

Normalmente en el ámbito de la empresa se nos imparte formación para aprender a motivar a las personas con las que trabajamos, pero de arriba hacia abajo en la jerarquía de mando.

Lo que nunca nos cuentan es que existen formas de motivar que van en el sentido contrario, de abajo a arriba. Es lo que llaman “motivar al jefe”.

Y un jefe, ¿necesita motivación? ¿en qué medida?

Es bastante lógico que un jefe necesite estar motivado para hacer bien su trabajo. El jefe se suele alimentar de factores de motivación externos al día a día del trabajo: responsabilidades con el personal de la empresa, responsabilidad frente a terceros (Hacienda, proveedores, clientes…), reconocimiento social, y sobretodo, hacerse rico!

Sin embargo, cuando un jefe sabe delegar (punto muy importante este…), hay que responder a la delegación del jefe con propuestas para que pueda tomar decisiones. Es necesario transmitirle cual es nuestra opinión sobre las cosas, sean o no de su agrado.

Motivar al jefe es todo lo contrario a ser un pelota…Uno no debe callarse nada. Eso si, es fundamental intentar ser lo más correctos posibles y ofreciendo siempre opciones de salida. No se trata de avasallar, ni de hacer demostraciones gratuítas de superioridad en una determinada destreza o materia.

Es lo que se llama vender alternativas, es decir, ofrecer soluciones argumentadas. Uno debe explicar siempre los puntos a favor, los inconvenientes, los riesgos y sobretodo, mojarse y dar una opinión clara.

Siendo uno efusivo y oportuno con el jefe puede llegar a motivarle, de la misma forma que nos gusta que nos motiven a nosotros: reconociendo esfuerzos y aciertos y conociendo su estado de ánimo y a la persona.

La oportunidad de la EUPL

De un tiempo a esta parte ha habido muchas discusiones acerca de la proliferación de licencias de código abierto. Mi opinión en este tema es que sí no se puede resolver el asunto con una licencia GPL, MPL, o BSD, mejor no intentar solucionarlo. Por ello últimamente he estudiado de cerca el progreso de la licencia EUPL (European Union Public License). La UE ha presentando sus argumentos (con los que, por cierto, la FSF no traga).

Independientemente de que se analize desde un punto de vista negativo o positivo, la GPL tiene alguna que otra gotera, sobretodo cuando el software se distribuye por internet (así empresas como Yahoo o Google construyen sus empresas sobre proyectos de código abierto sin tener que liberar las modificaciones que ellos introducen al código que trabajan…). Por esta razón se introdujo la Honest Public License.

La verdad es que el codigo abierto tiene dos motores, dinero o código. Sí un programador no recibe de vuelta alguno de estos dos elementos al final deja de licenciar su código bajo GPL.

La GPLv3 intenta imponer una visión de las cosas muy estrecha, en un mundo muy angosto de miras. No le gusta a casi nadie. A Linus Torvalds y a los desarrolladores de Linux Kernel tampoco. Parece que intenta controlarlo todo de una manera muy exagerada.

Entonces volvamos a la EUPL. La licencia EUPL introduce en su articulado una palabra que llama mucho la atención: “comunicar.” En vez de centrarse en la distribución o entrega del software, la EUPL se centra en la comunicación del software, centrándose o delimitándose de la siguiente manera:

  • Distribución y/o Comunicación: cualquier acto de vender, entregar, prestar, arrendar, distribuir, comunicar, transmitir u otros sistemas que hagan accesible, conectado o desconectado a la red, las copias de la Obra a la disposición de cualquier otra persona física o legal.

En este sentido la EUPL es impecable. También me gusta el hecho de que la EUPL permite “atribuciones” que es fundamental en el mundo de las aplicaciones.

Las atribuciones son importantes en temas relacionados con el aspecto visual de las aplicaciones. Se relaciona con el campo del derecho moral o droit morale (derechos de atribución e integridad).

Sí yo consigo que una aplicación gane visualmente, y a ti como desarrollador te gusta y lo amplias o desarrollas más, yo quiero tener la oportunidad de elegir (sí yo quiero) que el usuario final o “downstream user” sepa que yo he contribuído en tu línea de trabajo (o quizás no quiera que tu uses mis trademarks y patentes, pero al menos queda en manos del licenciatario y no como en la GPL en la cual ese derecho se enajena directamente). A los diseñadores también les gusta mucho este aspecto de la EUPL.

Está claro que la EUPL tiene sus defectos (como todas las demás licencias) pero a mi me gusta mucho la intencionalidad de la licencia. Me gusta el espíritu con el que los legisladores se han acercado a su desarrollo.

Ya hay CPC en las campañas de orientación por sitio web en Google Adwords

El programa publicitario Google AdWords siempre ha sido considerado por el público como un sistema en el que los anunciantes pagaban por cada click que hacía el usuario sobre el anuncio. Sin embargo, hasta hace unas horas, si se pretendía insertar publicidad en la red de contenidos de Google (los sitios web afiliados a AdSense) a través de la fórmula ‘orientación por sitio web‘ (en la que el anunciante escogía en qué URLs insertaba su publicidad), se debía acceder a un formato de pago CPM (coste por cada mil impresiones) y no de CPC (coste por click), que es el que funcionaba en el resto de AdWords.

Esto provocaba cierta confusión entre los anunciantes, muchos de los cuales no comprendían por qué debían pagar por impresión si escogían sitios web y por click si escogían pujar por la compra de determinadas palabras. Por ello, desde hace unas horas, y después de varios meses de pruebas, AdWords permite ya optar al pago CPC en las campañas de ‘orientación por sitio web’ (ahora se le comienza a denominar ‘orientación por posición’), y en esta página oficial se aclaran algunos puntos:

  •  los anuncios seguirán aparecendo en los sitios web (y en determinadas secciones de los sitios web) que se hayan escogido,
  • los anuncios CPC competirán con otros anuncios orientados por CPM y CPC
  • la oferta mínima en los anuncios CPM seguirá siendo de 0,20 euros por cada mil impresiones, y en los anuncios CPC será de 0,01 euros por click (como en los enlaces patrocinados del buscador web, ver más tarifas)
  • el formato de los anuncios CPC podrá ser el mismo que los CPM: texto, gráficos, Flash y vídeo
  • se podrá cambiar manualmente una campaña de ‘orientación por sitio web’ que estaba en modo CPM a modo CPC

Las diferencias entre ser un gerente y ser un líder

c. 1868Image via Wikipedia

Esta entrada está basada en unos apuntes tomados en una conferencia de Pablo Castejón Ruiz sobre el nuevo papel de los líderes en las empresas y sus retos.

El papel que deben desempeñar los mandos de una empresa ha cambiado mucho en los últimos años. Los profesionales que componen la empresa no pueden seguir dirigiéndose de una manera “clásica” sí pretendemos obtener cada vez mejores resultados y acercarnos a la “excelencia empresarial”.

El mando clásico se caracteriza básicamente en ser un gestor. Se centra en la eficacia (no en la eficiencia), no toma iniciativas, tiene una visión “miope” de la empresa, no consume energía en forma de riesgo ni promueve la mejora continua y teme que las cosas se salgan de las normas preestablecidas.

El líder que se necesita en las empresas y en los grupos de trabajo en la actualidad se caracteriza por tender hacia una visión más general y hacia la polivalencia, analiza los problemas y situaciones y toma decisiones de forma rápida, tiende hacia la eficiencia sin preocuparle mucho el corto plazo, se centra en las personas, fomenta las iniciativas de las personas de su equipo, aporta energía y arriesga para obtener resultados, y acepta todo aquellas ideas coherentes que puedan servir para alcanzar los objetivos propuestos.

Es difícil encontrar una persona que reúna todos los requisitos que expone Castejón. Personalmente pienso que las personas que se dedican a coordinar grupos deben detenerse y examinar aquellos puntos en los que deben mejorar. Está claro que no todo el mundo ha nacido para ser líder, pero tampoco es menos cierto que muchos líderes de hoy se han hecho líderes a base de autoreflexión y trabajo. Los autores no se ponen de acuerdo en esta última cuestión, ¿los líderes nacen o se hacen? Yo diría que un poco las dos cosas…

Cuando trabajaba como profesor de inglés dando clases preparando a alumnos para el First Certificate en Vigo en empresas, me topaba con secretarias y empleados con mucho más liderazgo que los propios directores generales…

El modelo de Kotter

Para John P. Kotter, profesor de Liderazgo en Harvard Business School, las competencias de los gestores y los líderes son diferentes. Los gestores están ahí para crear orden, mientras que los líderes deben producir cambio.

Los gestores deben:

  • crear planes, planificar y presupuestar: poner orden, eliminar riesgos, velar por el corto plazo, hacer razonamientos deductivos
  • organizar y asignar personal: toma de decisiones centrados en trabajos especializados dentro de una estructura formal para cumplir resultados
  • estabilizar, controlar y resolver problemas: dosificar energías y intentar evitar los malos resultados para estabilizar

Los líderes deben:

  • establecer direcciones (visión): implica ruptura, adoptar riesgos, ver a largo plazo y usar razonamientos inductivos
  • involucrar: es un proceso de comunicación para empuja a todos a trabajar juntos, incluso utilizando relaciones informales, para conseguir compromiso
  • motivar: transmitir energía e intentar que las cosas mejoren

¿Es incompatible en una misma persona hacer a la vez labores de líder y de gestor?

¿Qué perfil es más fácil de encontrar en el mercado laboral?

¿Un buen líder debe conocer las dificultades de la labor gestora?

Cuando trabajaba como profesor de inglés dando clases en Vigo a empresas, me topaba con secretarias y empleados con mucho más liderazgo que los propios directores generales…

David Kirkpatrick en Aprendiendo a Exportar Tecnología

La sesión de Café con Expertos con David Kirkpatrick no me resultó tan provechosa como con William Musgrave. Quizás sea debido a que Kirkpatrick se dedica a lo mismo que yo, a estar conectado a internet de alguna u otra manera, y el grupo que asistió conmigo a la sesión de las 5:00pm no. Y para que aquello no se convirtiese en un diálogo entre los dos, Kirkpatrick decidió hablar de manera general de la publicidad por internet, de las redes sociales y de los blogs, de twitter y demás…

Nos pregunto uno por uno a que nos dedicábamos y la empresa o el sector. Cuando le dije que nosotros teníamos la solución perfecta para desarrollar aplicaciones para la PYME flipó un poco, o más bien se creía que yo estaba flipao o algo… “Competing with Oracle, that’s very ambitious…” El tema es que me dió su tarjeta mientras me preguntaba sí era americano, yo le dije que si, que de Carolina del Norte y tal… no le iba a contar mi vida allí.

De las conclusiones más interesantes a las que llegamos los dos es el hecho de que Facebook engancha más allá de su red social. Uno vuelve a Facebook por muchas razones, entre ellas que es una red social donde uno se hace vitual-coleguita de otros o se conecta con amigos del pasado, pero también porque tiene unas aplicaciones y unos mash-ups que son realmente adictivos. Esa conclusión era compartida.

Hablamos también sobre Facebook flyers, la publicidad hipersegmentada de Facebook dirigida hacia grupos con unos intereses y hobbies muy delimitados. Yo le comenté que internet tiene momentos de navegación diferentes y que habrá que ver como resulta la inserción de publicidad en estos círculos, y que además había que ver la forma de gestionar la misma que establece Microsoft. Facebook flyers salió el pasado 6 de noviembre y la voy a probar en breve. David me decía que el también estaba un poco a la expectativa, y que no se atrevía a afirmar que fuera a ser la octava maravilla por el factor “momento de navegación”. Y es que si estás a una cosa, no estás a la otra…

De todos modos, David resultó ser una persona muy cercana y tenía conversación para rato. Es periodista, y como mi amigo Ricardo García, un narrativo de toda esta historia llamada internet.

William Musgrave: “Antes de exportar tecnología tienes que tener muy claro cual es la competencia distintiva de tu empresa”

La pasada semana, en el evento Aprendiendo a Exportar Tecnología organizada por el ICEX, varias personas tuvimos la oportunidad de charlar distendidamente con William Musgrave ( él prefiere que se le llame Bill). Musgrave ha sido presidente de la Red de Empresas de Silicon Valley (TEN) y es fundador de Silicon Global. Es un señor entrado ya en años y sus palabras demuestran que el tipo es un sabio de la innovación.

De la charla que mantuve con él he sacado múltiples conclusiones. En apenas 15 minutos de conversación Musgrave dió un recital de consejos de gran valor, al menos desde mi punto de vista.

Empezó hablándonos de como se debe penetrar un mercado tan difícil como el estadounidense. “Para exportar tecnología lo más importante es tener claro cual es el core competency de tu empresa, aquella competencia que realmente te diferencia del resto en tu industria”.

En la definición de core competency de la wikipedia se hace referencia a Gary Hamel. Soumitra Dutta le citó en su charla dentro del evento Global Forum para explicar la cultura de innovación tan peculiar de Silicon Valley. Se ve que Musgrave, Dutta y Hamel todos se conocen, se leen los unos a los otros.

Saber por que tu empresa vende y es exportable es un tema que anteriormente ya había recalcado Jose Antonio Tazón, CEO de amadeus.net.

Con ello indicaba la importancia de tener muy claro que hace tu empresa, en que sobresale, por que vende y todo ello contado con una pequeña historia personal detrás. La pasión a la hora de defender tu tecnología y tu modelo de empresa resulta en muchos casos decisivo, añadía. Mientras decía esto no pude más que acordarme de varios de mis compañeros, y en especial de Miguel Pérez Oliver.

También incidió en la importancia de hacer una política de localización adecuada. “Es necesario integrar tu producto y tu empresa. Esta muy bien mantenerse fiel a la cultura de uno, pero para ser global de verdad uno debe hacerse mainstream, es decir, hacer de tu producto y tu empresa algo accesible y que resulte familiar e inspire confianza al mayor número de personas en el mundo. “Las nuevas tecnologías permiten hacerlo de una manera mucho más rápido que antaño”, apostilló, “pero sigue siendo muy importante empaparse de la cultura de los lugares donde quieras vender”.

Como ejemplo de una política inadecuada de localización, habló de una empresa mexicana que según el tenía un producto tecnológico realmente revolucionario, pero que por no localizarlo de manera eficaz en el momento adecuado fue sobrepasado por la competencia y nunca cruzó la brecha (the chasm). “Tenían sus oficinas en Austín, Texas, en un entorno tecnológico adecuado, con muchos universitarios formados y dispuestos a trabajar. El problema es que se juntaban 20 mexicanos en las oficinas directamente contratados y enviados desde México. No se sensibilizaron con lo local, no involucraron a nativos ni a personas de otras nacionalidades en su producto y en su empresa teniendo todo a favor (entorno, producto, etc…) y les cogió el toro. No fueron flexibles al cambio y el ciclo de vida de su tecnología murió.”

Luego añadió que está bien que la empresa mande a personas que conozcan los “headquarters” de la empresa, a una o dos personas de la central que sepan de lo que están hablando, el CEO y a alguién flexible que transmita liderazgo. “Pero ello no quita que una vez en Estados Unidos estas personas tengan que hacerse el networking, la contrataciones, etc… Tratar con gente nativa que conozca algo algo tu sector, la cultura local y la forma de tratar a las personas”, sentenció.

Llegado a este punto, me aventuré a preguntarle como debiamos las empresas españolas y eurpoeas vender nuestros productos y nuestras tecnologías en Estados Unidos. Bill me miró con una sonrisa como agradeciendo la pregunta y la dinámica socrática y me dijo:

“Mira, tienes que presentarte siguiendo este guión, al menos yo lo haría así siguiendo estas pautas:

  1. Explicar muy claramente cual es tu core competency , tu competencia que te hace singular
  2. Explicar un problema que se detecta en el mercado
  3. Explicar como tu core comptency soluciona ese problema en el mercado
  4. Vende tu empresa y tu modelo

Y todo ello con pasión”. Luego me señaló la necesidad de que las personas encargadas de llevar acbao la localización debían estar centradas en ese objetivo de manera exclusiva. “Por eso no es buena idea llevar a cabo la localización con gente que tenga vínculos directos o responsabilidades derivadas de la actividad diaria de la empresa matriz en el páis de origen”, aclaró. You have to be focused and passionate, me dijo literalmente.

Tras esta respuesta le pregunté cual era el mayor obstáculo para una empresa española para penetrar un mercado como EEUU. “Rendirse, ese es el mayor obstáculo”, y luego añadió: “La localización es una tarea que si no se afronta de manera adecuada puede resultar un infierno”. Según Musgrave las empresas españolas debían liberarse de ciertos rasgos de su cultura y adentrarse más en conocer como funcionan las cosas fuera, y que ese proceso debe trazarse de manera meditada, con idea de hacerse multi-cultural. La autarquía vivida en España durante el siglo 20 nos ha hecho mucho daño en este sentido, pensaba yo…

Tras el turno de preguntas que le hicieron los demás asistentes a la charla (algo pasivos, y que me permitió intervenir más de lo que tenía pensado), Musgrave nos habló de Silicon Valley. “El talento allí se necuentra cómodo, ese es el mayor activo de Silicon Valley. Es una cultura que fomenta la innovación pues tolera el fracaso, tolera la iniciativas individuales, tolera a los emprendedores, toelra el capital-riesgo… todo ello hace que allí los emprendedores se sientan como en casa.” Este mismo aspecto de Silicon valley lo había tratado Dutta unas horas antes en su brillante exposición.

Musgrave subrayó que Silicon Valley era un “lugar de creación de riesgos, de aventura” (literalmente dijo venture formation place, me llamó mucho la atención) y que ese elemento que impregna la cultura de lugar es lo que hace que el talento y las ideas puedan explotar y convertirse en universales.

Para rematar hizó un comentario que a mi me pareció muy acertado sobre el capital-riesgo y Silicon Valley. “A medida que avanza la tecnología, el ciclo de vida de los productos tecnológicos va disminuyendo. Así las empresas de capital-riesgo buscan cada vez con más premura y asiduidad esa tecnología puntera que les reporte beneficios. Google lo hace todos los dias y está bien visto”.

Las palabras de Bill Musgrave no tienen desperdicio y estoy convencido de que pueden ayudar a culaquier emprendedor que quiera lanzarse al mercado global de la tecnología. Muchas de sus observaciones coinciden con la realidad del dia a dia de una empresa tecnológica que intenta hacerse global. Sus consejos son fruto de muchos años de experiencia y eso se nota. Musgrave mostró ser un gran senador romano en este mundo de la exportación de la tecnología a un mercado global. Desde mi blog me gustaría agradecerle el tiempo que se tomó en contestar mis preguntas y la forma tan eficaz con que lo hizo.

Jose Antonio Tazón en Aprendiendo a Exportar Tecnología: “Es necesario que las empresas españolas se centren en sus clientes”

José Antonio Tazón, CEO y fundador de Amadeus.net, intervino en el evento Aprendiendo a Exportar Tecnología organizado por el ICEX el pasado 7 de noviembre.

Su empresa es más que una web de reserva y compra de billetes de tren, ferry, barco, avión y habitaciones en hotels. Detrás de Amadeus.net hay todo un equipo de programadores que diseñan y desarrollan todas las aplicaciones que necesita el grupo. Incluso ofrecen soluciones a las empresas de su sector.

Su presentación, que estuvo realmente interesante y fue cogiendo enteros según avanzaba, se centró principalmente en su empresa (quizás en exceso).

De sus palabras y su caso particular se pueden abstraer de manera clara dos conclusiones:

1. La importancia de ser una “customer-based company”

2. Cultura de empresa orientada a crecer tecnológicamente

Ser “customer-based” implica conocer las necesidades de tus clientes y de tu mercado en general con dos o tres años de antelación. Según Tazón, la base de los servicios de una empresa debe fundamentarse en las necesidades de los clientes y la empresa debe estar muy cerca de los mismos, incluso geográficamente a pesar de ser una punto-com.

Por otro lado, Tazón apuntó que una empresa tecnológica que quiera crecer debe cumplir una serie de requisitos:

• Tener una VISION muy clara a largo plazo (vision que se debe adaptar a la realidad del mercado y de la empresa con el tiempo):

1. conocimiento de las necesidades del mercado –market expertise-
2. modelo de negocio bien dimensionado en el tiempo
3. capacidad y determinación para invertir en I+D+I (el crecimiento continuo implica I+D+I constante en la empresa tecnológica)

• Destreza, capacidad y motivación

• Cultura de empresa y un liderazgo fundamentado en:

1. estabilidad (poca rotación en la empresa)
2. integridad (en la relación con la empresa)
3. people-minded (orientada a las personas)
4. personal multi-cultural
5. personal orientado a resultados
6. personal enérgico y dinámico
7. ambiente de trabajo estimulante
8. ambiente de trabajo abierto y transparente

Con estas notas dió por finalizada su presentación. Su discurso sobre la necesidad de ser “customer-based” es algo que choca un poco al empresario español y algo en lo que se debe mejorar.

Es lo que yo llamo la teoría de la alfombra roja (red carpet). Los clientes son la estrella de esta película llamada empresa y a su paso debemos ir, e incluso por delante, desplegando a sus pies una alombra roja (productos que necesitan).

La empresa española tiene que saber vender mejor por qué vende, y no centrarse solo en qué vende…